学术卫生系统在引领数字卫生创新“第三波”中的作用

介绍

2016年，医疗保健未来学家、企业家、投资者、美国在线(America Online)前首席执行官史蒂夫·凯斯(Steve Case)宣称，医疗保健行业颠覆的时机已经成熟，并预测“第三波”创新将改变我们的医疗实践方式。1]。这一创新将利用大数据、人工智能和机器学习来改变医疗保健，最终实现公众所要求的降低成本和改善结果。凯斯的预测似乎迫在眉睫，但即使是非常成功的公司也已经尝试过破坏我们复杂的医疗保健系统，但以失败告终，正如合资企业Haven [2]。雄心勃勃的想法，加上5,340亿美元的收入和高调的领导团队，无法解决当前卫生保健系统中不正当的激励和市场动态[3.]。因此，必须在卫生保健组织内部发展这种变化。

在过去的70年里，由于技术的进步，医疗保健方面的医学研究见解和知识总体上迅速扩大，而且随着医疗保健创新的早期采用继续，这种势头只会加速[4]。正如巴拉斯和查普曼[5指出，卫生保健创新是基于“新颖、非明显和有用”的标准。根据这个定义，创新可以被看作是通过更新过时的流程和工具来逐步改进的过程，或者是对当前系统的彻底破坏。至关重要的是，如果不接受早期采用数字医疗解决方案的风险，不将数字医疗解决方案纳入常规做法，医疗保健创新将永远无法对患者的治疗结果产生重大的积极影响。这一观点将进一步解释为什么学术医疗中心(amc)是数字健康解决方案的理想孵化器;它还将描述这些组织需要什么才能成功地引领“第三波”创新。

为什么资产管理公司应该引领“第三次浪潮”?

美国各地的医院管理中心是社区医院、安全网机构和最先进的研究密集型四级转诊中心。尽管2012年amc只占美国医疗系统的6%，但它们占了“47%的器官移植、60%的一级创伤中心和66%的烧伤病房”[6，7]。众所周知，这些转诊中心为最复杂的患有罕见或难以控制的疾病过程和多种合并症的患者提供护理。8]。患者在不同阶段的疾病过程和大的集水区相结合，产生了大量独特的数据，这些数据不断增长，并存储在相对容易访问的电子病历中。可以利用这些独特患者数据的大型存储来确保开发的任何数字健康解决方案适用于不同的患者群体。从历史上看，这些数据主要是由计费编码员、护士、癌症登记员、质量改进团队和机构层面的健康信息管理专业人员提取的[9]。抽象的目的包括计费、患者登记功能、质量改进计划和临床研究。我们注意到，大多数医疗机构都有基础设施，可以成功地从电子病历(EMR)中提取数据，以实现数字健康创新;然而，在amc，可以通过机构审查委员会(IRB)批准的研究项目加强保障措施，以保护患者受保护的健康信息。

研究一直是任何学术机构和资产管理公司使命的组成部分之一;医学院和大学继续得到广泛资助，以执行这一任务，仅在2019财政年度，美国国立卫生研究院的校外奖励就提供了295亿美元的资金[10-12]。从2001年加州大学洛杉矶分校的her2 -赫赛汀乳腺癌治疗临床试验到2005年宾夕法尼亚大学发现改变的mRNA引发保护性免疫反应，amc具有里程碑意义的医学发展[13-15]。这些研究导致了疾病管理或预防方面的重大创新，是美国医学中心结构化研究项目的结果。作为一个整体，卫生保健系统一直依靠amc利用基础科学和临床研究(包括资助的和未资助的)在诊断方式、治疗方法、护理提供、患者安全以及现在的技术整合方面进行创新。amc与技术转移办公室和irb建立了结构化流程，以执行高质量的转化研究。对于任何与AMC合作的科技公司来说，一个重要的好处是，他们能够通过研究来临床验证他们的数字健康创新，这些研究可以作为科学手稿发表。这项研究支持了该组织的学术使命，并作为一家健康技术初创公司的差异化因素。最后，amc可以接触到在一线提供患者护理的临床教师，并可以就那些将为临床质量和患者安全增加最大价值的数字健康实施提供建议。资产管理公司与科技公司之间的合作已经开始，但这是一个渐进的过程。匹兹堡大学医学中心和加州大学旧金山分校等机构已经将人工智能和机器学习整合到他们的电子病历中，以帮助临床医生识别慢性疾病，并通过与外部技术公司共同开发提高成像解释的准确性。16，17]。此外，科罗拉多健康大学医院正在重症监护室进行一种无线可穿戴患者运动传感器的临床验证，该传感器可以与EMR通信，告知护理团队患者是否有压疮损伤的风险。18]。尽管其他类型的医疗保健组织可能可以访问大量患者数据，并拥有与技术公司合作的合同能力的法律基础设施，但amc拥有更广泛的基础设施来执行irb批准的研究。amc拥有该领域的专家，他们受到机构的激励，不断开发新知识、知识产权和新技术，这就是为什么他们能够通过技术整合和验证引领下一波医疗保健进步的独特优势。

资产管理公司需要什么来引领“第三波”数字医疗创新?

为了成功引领数字健康创新，amc需要投入资源，包括财政和人力资本，来支持这些努力。第一个决定是，AMC是否希望在内部开发数字健康工具，让自己的员工在组织内部扮演企业家的角色，也就是所谓的内部创业，还是通过与外部公司合作。麻省理工学院马林信托中心(Marin Trust Center for the Massachusetts Institute of Technology)董事总经理比尔·奥莱特(Bill Aulet)对内部创业的解释如下:

[C]通过新产品、新的经营方式和[公司或组织]控制的大量资产创造价值。［19］

内部创业的概念一直存在于资产管理公司的质量改进和过程改进项目中。过去领导过这些项目的专家将是AMC数字健康开发团队的理想基础团队。然而，由于医疗保健技术经常与现有EMR功能集成，并且可能需要来自记录的双向数据流，因此将一组专门的信息技术(it)专家作为协作者至关重要。此外，该团队将需要实施科学方面的培训，重点是将研究结果和基于证据的实践转化为日常实践，以影响患者护理[20.]。该培训将使团队了解如何创建数字健康解决方案，解决一线医疗保健提供者或患者面临的问题。最后，这些内部创业团队将需要具有丰富临床经验的成员或专门的主题专家，以确保正在开发的创新能够提高临床护理质量、流程效率或患者安全。通常情况下，最优秀的创新者所创造的工具在执行阶段后无法帮助目标用户;因此，以试点研究的形式进行反复试验是成功的关键[21]。许多amc已经建立了创新中心来促进这项工作，但这些中心只有在有足够的资金来开发数字卫生解决方案的情况下才能取得成功。如果成功，这些解决方案也可以发展成独立的公司，出售给其他医疗保健组织，并作为创始AMC的一种收入形式。

如果资产管理公司与组织外的企业家(如卫生技术初创公司)合作，他们可以考虑共同开发数字卫生解决方案或采用现有解决方案[22]。正如Marwaha等人提到的[23]，采用现有解决方案的一些陷阱是缺乏对AMC问题的了解，以及对数字健康工具必须集成的现有IT基础设施的了解。如与新成立的公司共同发展，资产管理公司可能会考虑投资该新成立的公司，这虽然会有很高的财务风险，但也可以成为未来的收入来源。[23]。当与初创公司共同开发数字健康解决方案时，amc可以提供临床专业知识，并获得数据和资源，帮助初创公司取得成功，同时为自己的组织定制解决方案。采用或与数字医疗技术初创公司合作的潜在风险是硅谷的快速失败心态[24]。快速失败是早期创业公司和风险投资公司的理想选择;然而，这通常会使早期采用者无法使用功能技术，并将自己的资源浪费在不再存在或不再支持的创新上。如果切换到早期的数字医疗解决方案，amc可能会破坏现有的工作流程或他们用来提供患者护理的技术，以期提高效率或结果。此外，将新的数字健康工具集成到当前的IT系统中需要大量的前期成本，包括财务资源和时间。AMC在数字医疗创新方面与外部公司的任何合作、共同开发或投资都必须经过仔细审查。这确保了数字健康解决方案将解决AMC面临的问题，外部公司将致力于持续支持和持续开发创新。由于美国的医疗保健组织已经将其年收入的2.5%-2.8%用于IT成本，因此确保任何增加的成本从长远来看都是值得的，这一点至关重要。25]。

无论amc是选择开发内部数字医疗创新，还是整合外部公司的技术，他们都需要该组织高级领导团队的全力支持。许多资产管理公司已将创新纳入其价值观和战略重点，例如雪松西奈医院和布里格姆妇女医院，这使其能够与董事会成员和财务官员进行对话，以提供资金支持这些努力[26，27]。此外，通过AMC的法律部门审查任何新的合作伙伴关系、想法和分拆公司，并确保任何研究都通过该组织的IRB批准进行临床研究，这一点至关重要。

尽管amc只占美国医疗保健系统的6%，但它们拥有庞大独特的患者数据集、先进的健康信息管理系统、数据抽象基础设施、不断提高患者护理质量的愿望、研究任务和科学方法的心态[6]。这些特点使amc成为内部创业或与外部公司合作开发数字健康解决方案的独特而理想的环境，这些解决方案可以经过验证，以确保它们提高效率、患者安全和患者的临床护理质量。随着数字医疗创新的“第三波”开始膨胀，资产管理公司应该引领所有医疗保健领域的变革。